“美的”激励机制访美的集团人力资源总监梁洁银女士
“美的”激励机制访美的集团人力资源总监梁洁银女士
美的集团是当今中国最大的家电生产基地和出口创汇基地之一，93年11月在深交所上市，今年销售收入将超过100亿元。集团现有总资产67亿元，净资产24亿元，美的商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，品牌价值46.68亿元。随着组织规模的迅速扩张，集团的决策管理者越来越感觉到，组织的人力资源管理水平是企业进一步稳固与发展的决定性因素，为此美的集团采取了一系列旨在提高企业核心竞争力的措施，并收到了十分明显的效果。
美的集团总部在广东顺德，并不具有地利的优势，能够在市场激烈争夺中，不断发展壮大，靠的是人和。作为组织的中枢部门人力资源部，是“人和”的直接缔造者;没有人力资源部的卓有成效的工作，就不会有集团发展壮大的最大动力与最根本的动力人和，不会有集团的生存、发展;在这人才缺乏、人才普遍流动频繁的时代，美的又是如何构建机制来锻造“人和”的?
招聘、选拔优秀人才说来容易，但要真正很好地做到这一点，却是需要完善的机制来保证。美的这样一个1.3万人的大企业是如何构建“火眼金睛”来为企业发展提供所需的人力资源?
美的选人用人机制
1.人才吸纳及培养
美的招聘的重点已转为接收应届毕业生，2000年美的共在各大高校接收的应届毕业生人数占同期招聘人员总数的80%以上。同时还批量招聘部分海外留学归国人员。目前已有来自新加坡、香港、马来西亚、新西兰、美国等国的高层次人才约30人，使美的在人才结构上向国际化迈进了重要的一步。
在人才的培养方面，美的针对新进人员毕业生为主的现状，对应届毕业生的报到、试用、考核、职业生涯发展、培训等方面进行了明确的规定。同时也实行了后备干部制度，规定主要从应届毕业中选拔。这就为广大的毕业生提供了广阔的发展空间。
2.人才选拔
“人才难得，得到了人才便得到了发展;人才难留，留住了人才便留住了希望”。因此美的在人才的选拔上，特别是中高层干部的选拔上，一向注重实绩，任人唯贤，打破了“血缘、亲缘和地缘”观念。提倡在公开、平等的基础上公平竞争，在选拔中特别是注重员工的发展潜力及综合素质。在干部选拔的形式上，美的对空缺的岗位基本已实现了公开竞聘，并制定了《干部竞聘办法》，真正做到了机会开放，岗位开放，为员工提供一个公平竞争的机会。
美的在人才选拔上的另一个特点是，强调干部的年轻化水平。美的明确规定，中层干部任职时的年龄不得超过35岁，高层不得超过40岁。这就为广大年轻的员工创造了良好的发展机会。目前美的中高层干部的平均年龄为34岁，而新聘干部的平均年龄目前已经降至30岁下。仅美的97、98、99三年接收的毕业生中，已有50多位走上中高层管理岗位，占同期新聘干部总数的20%，其中还有3人走上高层管理岗位。
3.人才使用
美的给各级管理人员充分放权，使他们在工作中更快的成长。
在人才的使用上，美的历来强调专才专用的原则，根据其自身特长及潜力，为每一个管理人员制定相应的职业生涯发展规划，对企业高层人员全面实行职业经理人制度，对中层以下管理人员提出专业化发展方向，提倡一专多能。在人才的使用过程中美的还一直强调责、权、利三者的统一和对等，使各级管理人员特别是中高层管理人员，在承担相应经营管理责任的时候也享有相应的待遇。同时在约束机制方面，也制定了相应的制度，通过干部的年度考评、审计、监察、责任事故处罚等机制形成了统一的干部使用运行体系。
此外，集团在人才的使用过程中，也十分重视人才在实践中的培养。为了提高各级管理人员的综合素质和全面管理经验，美的出台了《员工轮换制度》，从制度上规范了人才在美的各单位内部及各单位之间合理有序的流动。加强了单位之间合理有序的流通和交流，培养了人才，提高了工作效率。
4.员工淘汰
为促进员工的合理流动、更新和竞争，保持员工队伍的活力，对员工实行了淘汰机制。美的一直努力与员工建立一种在契约制基础上的自由雇佣制的新型劳动关系。一方面对因知识、年龄等原因不适应企业发展要求的中高层干部予以一定的补贴。另一方面对一般管理人员制定了《裁员规定》，规定每年对工作表现最差的5%的员工进行裁员。通过裁员，使美的整体素质不断提升，提高了美的整体竞争能力。同时通过员工间合理的竞争，也提高了整体的工作效率和水平。目前美的管理人员每年的流动率约为89%。
薪酬永远是个敏感的话题，尤其是在这样忠诚贬值缺乏忠诚感的时代，任何薪酬设计上的疏忽都有可能引起满意度降低、跳槽率增加、管理出现混乱的局面。近年美的一直快速、稳健地发展，基本上没有因为薪酬的原因而影响组织的管理，美的的薪酬是如何设计的，为何能避开这些暗礁?
“美的”分配及激励机制
在薪资分配中主要依据员工的价值创造能力，在价值创造中的地位与表现以及价值创造的结果来确定。目前正对美的分配及激励机制进行改革：
1.全面推行以分类薪点制为基础的职能工资制
从今年开始，美的将打破以往以行政职务序列为基础的职务与职能相混合的工资体系，对中层以下管理人员全面推行建立在职务说明书基础上的分类薪点制职能工资。全面引入国际上通用的职位分类办法，将员工的岗位按其性质及重要程度分为管理类、研发类、营销类、IT类、辅助类及生产类。同时制定详细的职位说明书，对各个岗位的任职资格、工作内容、职责权限及薪资标准等方面进行明确的规定。并根据岗位的性质、重要性、责任大小、工作难易程度制定各类人员的薪点起止标准。制定有关标准时，充分考虑员工的需求，给了员工薪酬晋升空间，这就彻底打破了以往在部分员工中存在的“官本位”思想。此外，制定有关薪资标准时，还努力打破平均主义，安全按照市场价格确定有关岗位的薪酬标准，拉大不同能力及水平员工之间的薪酬差距，对中高层管理人员实行高薪政策。使广大的水平高、能力强的员工能够通过自身努力，取得与个人贡献相当的薪酬待遇。
2.职业经理人实行差异化年薪制
美的从今年开始将对职业经理人的年薪制作进一步完善，将根据职业经理人承担的经营管理责任、压力、风险及市场前景等方面按年收入、年利润的不同制定差异化的序列年薪标准。
3.分配及激励形式的多样化
中高层管理人员的分配采用短、中、长期激励相结合的形式。其中，短期激励主要包括岗位薪酬(年薪)和利润分红;中期激励主要包括认股权或期权，购买流通股;长期激励主要包括内部员工持股制。通过形式多样的分配及激励形式，改变了以往在少数员工中存在的短期行为，使员工特别是作为企业核心的中高层管理骨干与美的形成了一种建立在利益共同体基础上的命运共同体。